Erfolgsfaktor Commitment

Als Team- oder Projektleitung steht man vor der Herausforderung nicht nur ein Vorhaben oder Projekt zu steuern, sondern darüber hinaus das Team und die anderen relevanten Interessengruppen für den Projekterfolg zu committen.

Während im klassischen Projektmanagement der Projektplan, die Projektqualität und die Budgeteinhaltung stets als Erfolgsgarant gehandelt werden, haben sich die zwischenmenschlichen Komponenten immer stärker als Erfolgsfaktoren herausgestellt. Das Magische Dreieck wird heute häufig um die Komponente „Team“ ergänzt und eine Stakeholderanalyse gehört mittlerweile zum gängigen Handwerkszeug im Projektmanagement.

In diesem Zusammenhang wird es immer wichtiger für die Führungskraft, das Team und die Stakeholder nicht nur initial ins Boot zu setzen, sondern darüber hinaus für den Verlauf des Projektes zu committen.

Wie bereitwillig ist die Mannschaft im Boot? Weiss sie, wo es hingeht und warum? Versteht jedes Teammitglied was sein Beitrag zu dieser gemeinsamen Reise ist und ist es bereit diesen zu leisten? Ist die Mannschaft davon überzeugt, dass ihr Kapitän das Boot zum Ziel steuern wird? Im Idealfall ist die Mannschaft gut informiert, tatkräftig, den eigenen Aufgaben selbstverpflichtet und vertraut dem Team, sowie dem Kapitän in seiner Funktion. In diesem Fall kann man davon sprechen, dass das Team committed ist.

Die Praxis zeigt jedoch, dass dieses Ideal nicht so leicht zu erreichen ist, wie es sich in der Theorie erdacht werden kann.

Projekte oder Vorhaben scheitern nicht nur daran, dass Budget, Zeit oder Qualität nicht ausreichend vorhanden waren, sondern häufig daran, dass die Führungskraft nicht die richtigen Strategien entwickelt hat, die relevanten Stakeholder langfristig im Boot zu halten.

Mit relevanten Stakeholdern sind insbesondere das Umsetzungsteam und die Auftraggebenden gemeint. Häufig scheitert ein Vorhaben daran, dass genau diese Personen, die an der Umsetzung desselben beteiligt sind, dieses zum Scheitern verurteilen.

Vielleicht steckst du mitten in einem Projekt und stellst fest, dass du in deinem Umsetzungsteam mit starken Widerständen kämpfst. Du hast den Eindruck, dass die Teammitglieder sich der Arbeit verweigern, viel langsamer vorankommen als es eigentlich geplant und möglich wäre und dir gegenüber als Projektleitung oder Leitungskraft Misstrauen ausgesprochen wird.

Diese Erkenntnis zu ignorieren kann fatale Folgen für das Vorhaben oder Projekt haben, insbesondere wenn man nicht in einer linearen, stark hierarchischen Unternehmensstruktur arbeitet.

Insofern stellt sich die Frage, was eine Führungskraft oder Projektleitung tun kann, um sich aus einer solchen Situation zu befreien oder diese gar nicht erst aufkommen zu lassen. Ein Teil der Antwort ist, einen langen Atem zu beweisen. Es ist wunderbar, ein Projekt mit einem fulminanten Kick-Off zu starten: Alle Stakeholder werden zum Sinn des Vorhabens abgeholt, die Projektschritte und Methodik werden vorgestellt und es wird ein Rahmen für Nachfragen, Abwägungen von Risiken und Chancen gelassen.

Danach beginnt die eigentliche Arbeit für die Führungskraft. Sie muss herausfinden, wie das umsetzende Team zum Vorhaben steht, Hürden erkennen und diese aus dem Weg räumen (lassen) und Handlungsstrategien entwickeln, die das Vorhaben auf dem gewünschten Projektpfad halten.

Für die direkte Zusammenarbeit mit dem umsetzenden Team eignet sich an dieser Stelle das Arbeiten mit dem Commitment Board. Mit diesem kann die Projektleitung in regelmässigen Abständen die relevanten Stakeholder seines Projekts auf das Commitment zum Vorhaben oder Projekt aufstellen und daraus Handlungsstrategien ableiten, die zum Projekterfolg führen.

Prinzipiell funktioniert das ganze so, dass das Team, die Auftraggeber und andere Interessengruppen auf den Skalen „Überzeugung vom Sinn des Vorhabens“ und „Vertrauen in die Führungskraft“ positioniert werden. Mit dieser Positionierung kann dann ermittelt werden, welche Stakeholder dem Vorhaben positiv entgegenstehen und welche eher negativ.

So kann die Führungskraft Ideen entwickeln, wie aus Opponenten Partner oder aus sich arrangierenden Mitspielern aktive Befürworter gewonnen werden können.

Grundsätzlich ist es wichtig, diese Methode nicht einmalig zu durchlaufen, sondern sie im Laufe des Projekts mehrfach neu zu betrachten, Veränderungen der Stakeholder auf dem Board zu bemerken und daraus Handlungs- oder Kommunikationsstrategien abzuleiten, die den Erfolg ermöglichen. So kann rechtzeitig festgestellt werden, wenn ein Stakeholder aus dem Boot steigen möchte und dieser durch die richtige Kommunikation wieder zum Vorhabenverfechter gewandelt werden.

In einer Arbeitswelt, in der lineare Hierarchien immer stärker aufgebrochen werden und die Generation Y vermehrt den Arbeitskörper füllt, wird es umso relevanter sich mit Commitment auseinander zu setzten. Es führt zu mehr Zufriedenheit der Stakeholder an dem Vorhaben zu arbeiten und spart langfristig Aufwände für die Führungskraft oder Projektleitung ein.

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